Où recruter des consultants en recrutement ?

Recruter un bon consultant en recrutement ne consiste pas seulement à trouver quelqu’un qui connaît les métiers RH ou les techniques de sourcing. Le vrai enjeu est d’identifier des profils capables de gérer, en parallèle, une relation commerciale avec une entreprise cliente et une relation de confiance avec des candidats. Pour construire une stratégie de recrutement cabinet de recrutement efficace, il faut donc regarder au-delà des cabinets concurrents et cibler des métiers où cette double compétence existe déjà.

Pourquoi le réflexe de recruter chez les concurrents semble-t-il logique ?

Pour un DRH, un dirigeant d’agence de recrutement ou un responsable de cabinet, le premier réflexe est souvent de chercher des consultants en recrutement chez les concurrents. Cette réaction est naturelle : ces profils connaissent déjà le métier, le vocabulaire, les étapes d’une mission, les attentes des clients et les tensions liées au marché candidat. Sur le papier, ils semblent immédiatement opérationnels, plus simples à intégrer et moins risqués qu’un profil venu d’un autre univers.

Recruter ses premiers consultants est une étape clé, présentée dans notre guide complet pour ouvrir et développer un cabinet de recrutement.

Pour connaître les compétences attendues et le salaire du poste, consulte notre fiche métier complète du consultant en recrutement.

Ce raisonnement se comprend. Quand un poste est ouvert, la pression commerciale est forte : il faut produire, délivrer les missions, sécuriser les clients, répondre aux besoins rapidement. Recruter un consultant déjà formé paraît donc être le chemin le plus court. Beaucoup de cabinets se disent qu’un profil issu d’une autre agence comprendra plus vite les enjeux de conseil en recrutement, les méthodes d’évaluation et les exigences de facturation.

Mais cette évidence apparente cache un problème majeur : recruter des consultants en recrutement chez vos concurrents est une très mauvaise idée si cela devient votre principale source de talents. Les meilleurs consultants des autres agences ne sont ni disponibles, ni faciles à convaincre. Ils sont déjà performants, souvent bien installés, parfois attachés à leur portefeuille, à leur rémunération variable ou à leur environnement. Et surtout, ce vivier est exactement le même pour tous vos concurrents : tout le monde chasse les mêmes profils, sur les mêmes plateformes, avec les mêmes arguments.

Le problème du vivier concurrentiel

S’appuyer uniquement sur les cabinets concurrents crée une stratégie fragile. Vous entrez dans une compétition directe où les profils les plus visibles sont aussi les plus sollicités. Le risque est double : payer cher des candidats difficiles à attirer, ou recruter des personnes disponibles pour de mauvaises raisons, sans garantie de performance dans votre propre contexte.

Un consultant peut réussir dans une agence parce qu’il bénéficie d’une marque forte, d’un portefeuille déjà établi, d’un secteur porteur ou d’un management très encadrant. Cela ne signifie pas qu’il saura développer une activité, ouvrir des comptes, gérer l’incertitude ou porter une relation client différente. Le transfert de performance n’est jamais automatique.

Cette logique peut aussi appauvrir votre culture interne. Si tous les cabinets recrutent les mêmes profils, formés aux mêmes réflexes, les pratiques se ressemblent. Or un cabinet a souvent besoin de consultants capables d’apporter une autre énergie commerciale, une autre manière d’écouter, de vendre, d’arbitrer et de convaincre.

Le cœur du métier : gérer deux interlocuteurs à la fois

Un consultant en recrutement n’est pas seulement un recruteur. C’est un professionnel de l’intermédiation qui doit gérer simultanément deux interlocuteurs avec deux logiques différentes. D’un côté, il accompagne une entreprise cliente qui paie, attend un résultat, compare les options et doit être convaincue, rassurée puis fidélisée. De l’autre, il accompagne un candidat qui doit être évalué, soutenu et convaincu de rejoindre un projet.

Cette double relation est la clé du métier. Avec l’entreprise cliente, la logique est commerciale : prospection, découverte du besoin, négociation, cadrage de mission, gestion des objections, suivi, long terme. Le consultant doit comprendre un contexte business, poser les bonnes questions, faire préciser un besoin parfois flou, défendre son conseil et entretenir la relation même lorsque la mission devient complexe.

Avec le candidat, la temporalité et les enjeux sont différents. La relation repose davantage sur la confiance, l’écoute, la confidentialité, la projection professionnelle et la capacité à créer un échange équilibré. Le candidat n’achète pas une prestation, mais il engage sa carrière, son image et parfois sa stabilité personnelle. Il faut donc l’évaluer avec rigueur, l’accompagner avec justesse et le convaincre sans le manipuler.

Un bon consultant tient ces deux relations en parallèle sans sacrifier l’une à l’autre. Il ne vend pas un candidat à tout prix au client, et il ne promet pas au candidat ce que l’entreprise ne peut pas offrir. Cette gestion simultanée est précisément ce qui rend le métier difficile — et ce qui rend les bons consultants rares.

Où recruter des consultants en recrutement en dehors des cabinets ?

La meilleure réponse n’est pas de chercher uniquement des professionnels du recrutement, mais d’identifier les métiers qui développent déjà la même compétence centrale : gérer deux interlocuteurs avec des intérêts différents, dans un cadre commercial exigeant. Ces profils ne connaissent pas toujours les méthodes du recrutement, mais ils savent souvent convaincre, arbitrer, créer la confiance et gérer des cycles relationnels complexes.

Cette approche élargit fortement le vivier. Elle permet de rencontrer des candidats moins formatés, parfois plus commerciaux, et qui n’ont pas encore été sur-sollicités par tous les concurrents. Elle demande en revanche une vraie méthode d’évaluation : il ne suffit pas de repérer quelqu’un qui “aime l’humain”. Il faut vérifier sa capacité à vendre, écouter, structurer, relancer, tenir une posture de conseil et apprendre rapidement un nouveau métier.

Les courtiers en assurance

Le courtier en assurance est un exemple très proche du consultant en recrutement. Il doit convaincre un client, comprendre ses besoins, l’aider à arbitrer entre plusieurs options et représenter des compagnies d’assurance dont il porte les offres. Il se trouve déjà dans une position d’intermédiaire : il doit créer de la confiance d’un côté, tout en défendant une solution crédible de l’autre.

Ce type de profil peut être intéressant pour une agence de recrutement parce qu’il connaît la vente de services, la pédagogie commerciale et la gestion d’enjeux personnels ou professionnels sensibles. Il sait aussi expliquer une offre complexe, traiter des objections et construire une relation dans la durée. La transition vers le conseil en recrutement nécessitera une formation aux entretiens, à l’évaluation et aux codes candidats, mais le socle relationnel est souvent solide.

Les agents immobiliers travaillant en réseau

L’agent immobilier, notamment lorsqu’il travaille au sein d’un réseau d’agents, gère lui aussi deux parties : un vendeur et un acheteur. Il doit obtenir un mandat, rassurer un propriétaire, valoriser un bien, qualifier des acquéreurs, organiser les échanges et accompagner une décision engageante. La transaction repose sur une confiance bilatérale et sur une capacité à maintenir l’équilibre entre des intérêts qui ne sont pas toujours alignés.

Cette expérience est utile pour un cabinet de recrutement. Un agent immobilier habitué à prospecter, relancer, négocier et gérer des émotions fortes peut développer de bons réflexes de consultant. Il faut cependant évaluer sa capacité à passer d’une logique de transaction à une logique de conseil, car le recrutement demande aussi de la profondeur d’analyse, de la confidentialité et un suivi précis des motivations.

Les business developers en société de conseil

Dans une société de conseil, le business developer qui place des consultants sur mission possède une expérience particulièrement pertinente. Il gère un client qui exprime un besoin, négocie une mission, défend une proposition et suit une relation commerciale. En parallèle, il doit comprendre le consultant à positionner, ses compétences, ses envies, sa disponibilité et son adéquation avec la mission.

Cette configuration ressemble fortement au recrutement. Le business developer doit faire correspondre un besoin client et un profil humain, tout en respectant des contraintes de délai, de marge, de qualité et de relation. Ces profils peuvent donc s’adapter rapidement, surtout s’ils ont déjà travaillé sur des prestations intellectuelles ou des environnements exigeants.

Les responsables d’agence de services de nettoyage

Un responsable d’agence dans les services de nettoyage, ou dans des activités proches de services aux entreprises, peut aussi être un excellent vivier. Il évolue souvent entre une relation B2B avec un donneur d’ordre et une relation plus opérationnelle avec des équipes terrain à placer, organiser, présenter et fidéliser. Dans certains contextes, il peut aussi gérer des dimensions B2C, notamment lorsque la prestation touche des particuliers ou des environnements sensibles.

Ce profil apprend à gérer des attentes concrètes, des urgences, des plannings, des absences, des tensions de terrain et des clients exigeants. Il sait que la promesse commerciale ne vaut rien si l’exécution ne suit pas. Cette culture de la réalité opérationnelle peut être très précieuse en recrutement, notamment pour des cabinets qui travaillent sur des volumes, des métiers pénuriques ou des environnements où la fiabilité compte autant que le discours.

Les chargés d’admissions dans l’enseignement supérieur

Le chargé d’admissions dans l’enseignement supérieur représente une école et doit convaincre un candidat de rejoindre un programme. Il qualifie des profils, comprend des motivations, répond à des objections, rassure les familles ou les candidats, défend une proposition de valeur et accompagne une décision importante. Là encore, il se situe entre une institution à représenter et une personne à convaincre.

Ces profils peuvent apporter une bonne aisance relationnelle, une capacité à écouter les projets individuels et une habitude des cycles de décision. Ils ne sont pas des professionnels du recrutement, mais ils maîtrisent déjà une partie essentielle du métier : établir une relation de confiance tout en portant des objectifs commerciaux.

Les compétences à rechercher avant l’expérience recrutement

Pour recruter efficacement, il faut distinguer ce qui peut s’apprendre de ce qui est plus difficile à développer. Les outils de sourcing, la rédaction d’annonces, la conduite d’un entretien structuré ou les bases de l’évaluation peuvent s’enseigner. En revanche, la posture commerciale, la résistance au refus, la qualité d’écoute, la finesse relationnelle et la capacité à gérer deux parties en tension sont souvent plus longues à construire.

Un bon processus d’évaluation doit donc chercher des preuves concrètes de comportements, pas seulement des intitulés de poste. Demandez au candidat de raconter une situation où il a dû convaincre deux interlocuteurs différents, défendre une proposition, gérer une objection forte ou maintenir une relation après un désaccord. Les exemples passés sont souvent plus révélateurs qu’une motivation générale pour les ressources humaines.

Checklist des signaux à rechercher :

• Capacité à prospecter sans se décourager après plusieurs refus.
• Aisance pour comprendre un besoin client et le reformuler clairement.
• Expérience de négociation, même hors recrutement.
• Gestion simultanée de plusieurs interlocuteurs avec des attentes différentes.
• Sens de la confidentialité et de la nuance dans les échanges humains.
• Capacité à relancer avec méthode sans devenir pressant.
• Goût pour le résultat, mais sans brutaliser la relation.
• Curiosité pour les métiers, les organisations et les parcours professionnels.

Cette grille permet de comparer des profils issus d’univers différents sur des critères réellement utiles. Elle évite de privilégier automatiquement celui qui connaît déjà le vocabulaire du recrutement mais qui n’a pas forcément le tempérament commercial ou la maturité relationnelle nécessaires.

Comment intégrer ces profils sans les fragiliser ?

Recruter hors du secteur n’est pertinent que si l’intégration est structurée. Un profil venu de l’assurance, de l’immobilier, du conseil, des services ou de l’enseignement supérieur peut avoir un fort potentiel, mais il ne doit pas être lancé seul trop vite. Le recrutement comporte des codes spécifiques : évaluation, non-discrimination, approche directe, confidentialité, expérience candidat, gestion des retours négatifs, suivi client et compréhension fine des postes.

L’onboarding doit donc combiner formation métier, observation, entraînement et accompagnement commercial. Le nouveau consultant doit comprendre la mécanique complète d’une mission, depuis la prise de brief jusqu’à la clôture, mais aussi apprendre à ajuster son discours selon qu’il parle à un dirigeant, un DRH, un manager opérationnel ou un candidat passif.

Un parcours d’intégration efficace peut suivre quatre étapes :

1. Immersion dans les missions en cours : écoute des briefs, observation des entretiens, lecture des comptes rendus et compréhension des critères de décision.
2. Formation aux fondamentaux du recrutement : qualification, sourcing, entretien, évaluation, restitution et gestion du pipeline.
3. Mise en pratique encadrée : premiers appels candidats, premières relances clients, rédaction de synthèses et débriefs réguliers.
4. Montée en autonomie progressive : responsabilité sur un périmètre défini, objectifs réalistes et accompagnement sur les situations complexes.

Cette progression évite de confondre potentiel et performance immédiate. Elle sécurise l’apprentissage tout en valorisant les compétences commerciales déjà présentes chez le candidat.

Construire un vivier plus intelligent et moins saturé

Une bonne agence de recrutement ne devrait pas opposer profils issus du recrutement et profils venus d’autres métiers. Les consultants expérimentés peuvent rester intéressants lorsqu’ils correspondent à votre culture, à votre niveau d’exigence et à votre modèle économique. Mais ils ne doivent pas constituer votre seule réponse à la question : où recruter des consultants en recrutement ?

La stratégie la plus robuste consiste à combiner plusieurs viviers. Vous pouvez approcher quelques consultants déjà en poste, tout en développant un pipeline de profils commerciaux capables de gérer une double relation. C’est souvent là que se trouvent les futurs meilleurs consultants : des personnes qui ne portent pas encore le titre, mais qui exercent déjà une partie essentielle du métier.

Vivier à explorer en priorité :

• Courtiers en assurance habitués à représenter une offre et convaincre un client.
• Agents immobiliers capables de gérer vendeurs et acheteurs.
• Business developers en conseil qui placent des consultants sur mission.
• Responsables d’agence de services, notamment dans le nettoyage ou les prestations terrain.
• Chargés d’admissions dans l’enseignement supérieur.
• Commerciaux B2B complexes ayant une forte dimension de conseil et de suivi.

Ces profils ne sont pas des professionnels du recrutement. C’est justement ce qui peut faire leur intérêt. Ils sont moins formatés, souvent plus commerciaux, parfois plus ouverts à apprendre un nouveau métier, et moins exposés aux sollicitations permanentes de vos concurrents.

Une meilleure stratégie de recrutement pour cabinet de recrutement

Le recrutement de consultants ne doit pas se limiter à la recherche de clones déjà présents sur le marché. Le vrai sujet est d’identifier les personnes capables de tenir la complexité du métier : vendre une mission, comprendre un besoin, évaluer un candidat, créer la confiance, arbitrer entre deux logiques et maintenir la qualité de la relation des deux côtés.

Pour un cabinet, une stratégie de recrutement durable repose donc sur un changement de perspective. Ne demandez pas seulement : “Qui a déjà été consultant en recrutement ?” Demandez plutôt : “Qui sait déjà gérer deux interlocuteurs, deux temporalités et deux niveaux d’exigence commerciale ?” Cette question ouvre des viviers plus larges, moins saturés et parfois plus prometteurs.

En résumé, recruter chez les concurrents peut sembler rassurant, mais c’est rarement suffisant et souvent coûteux. Les meilleurs talents y sont difficiles à déplacer, et tout le marché les cible déjà. Pour bâtir une équipe solide, une agence de recrutement a tout intérêt à repérer les profils qui maîtrisent déjà la double relation commerciale, puis à leur apprendre les méthodes spécifiques du conseil en recrutement.