Former ses consultants en recrutement : la méthode de Julie Bertoni chez Fed
Comment former ses consultants en recrutement pour qu'ils restent et qu'ils performent ? Dans cet épisode des Coulisses du Recrutement, je reçois Julie Bertoni. Julie a passé vingt ans chez Fed. Elle y a été consultante en recrutement, puis manager. Depuis 2015, elle dirige le pôle Talent Management du cabinet. Elle a donc une vision complète du sujet : celle de la consultante qui a appris le métier, et celle de la responsable qui forme aujourd'hui les consultants et les managers.
De la psychologie du travail au cabinet de recrutement
Julie a suivi des études de psychologie du travail. Elle raconte y être arrivée un peu par hasard. Pendant ses études, elle découvre le recrutement et ses outils, notamment les tests. Dès la deuxième année, elle se spécialise.
En 2007, en pleine période de crise, elle cherche un poste en recrutement. Le cabinet lui semble alors un monde à part, réservé aux diplômés d'école de commerce. Plusieurs cabinets la rappellent. Elle choisit Fed pour une raison simple : le manager qu'elle rencontre en entretien. C'est lui qui la formera. Elle démarre comme consultante en recrutement sur la finance, sans aucune expérience commerciale.
Apprendre le métier sur le terrain
Julie décrit un apprentissage très terrain. Son manager l'accompagne en binôme, en rendez-vous client comme en entretien candidat. Il lui fait des retours tout au long de la journée. Sa conviction tient en une phrase : pour être bon en prospection, il faut faire de la prospection. Pour être bon en rendez-vous client, il faut aller en rendez-vous client.
Elle ajoute un point qui parlera à beaucoup de recruteurs. Selon elle, un bon recruteur peut recruter sur tous les métiers, à condition de s'y intéresser. Elle ne comprenait rien à la comptabilité en arrivant. À force de rencontrer des candidats et des clients, elle a compris ce que faisaient les métiers de la finance.
Les premiers mois : tenir jusqu'aux premiers résultats
Julie le dit sans détour. Pendant toute sa période d'essai, elle a pensé chaque semaine qu'elle n'y arriverait jamais. Prospecter, vendre, négocier, trouver des candidats, les évaluer, leur donner envie : tout lui semblait inaccessible.
Son manager lui répétait une règle du métier : les actions menées aujourd'hui paient six mois plus tard. Elle n'y croyait pas vraiment. Elle a pourtant appliqué la méthode, semaine après semaine. Et les résultats sont arrivés. Plus tard, quand elle attribuait un bon trimestre à la chance, son manager lui rappelait tout le travail fait en amont : les candidats vus, les clients suivis, les actions menées.
Deux éléments l'ont aidée à passer le cap. D'abord l'engagement de son manager, qui mettait beaucoup d'énergie à la faire réussir. Ensuite un séminaire d'entreprise, où elle découvre des consultants venus de tous les horizons qui réussissent. Elle se dit alors que si d'autres y arrivent, elle peut y arriver aussi.
Pourquoi rester vingt ans dans le même cabinet
La durée de vie moyenne d'un consultant en cabinet tourne autour de deux ou trois ans. Julie, elle, est restée vingt ans. Elle avance deux raisons. La première est le collectif : elle aimait les gens avec qui elle travaillait, et c'est souvent ce qui l'a retenue quand elle avait envie de partir. La seconde est le développement des compétences. Commercial, recrutement, formation, projets de transformation : à chaque fin de cycle, un nouveau sujet commençait.
Pour Julie, la fidélisation repose sur ces deux leviers. On reste quand on apprend et quand on se sent bien avec son manager et son équipe.
Former les managers, et d'abord transformer
En 2015, Julie prend la direction du pôle Talent Management. Elle commence par former les consultants. Elle explique avoir longtemps laissé les managers de côté. Vers 2019, Fed constate un turnover concentré sur les nouveaux. En les interrogeant, Julie entend toujours la même chose : ils ne se projettent pas et ont l'impression d'avoir fait le tour du poste.
Elle comprend alors que le sujet est managérial. En travaillant avec un cabinet de conseil, elle réalise qu'elle sait décrire la culture commerciale de Fed pendant deux heures, mais pas sa culture managériale. Elle ne sait pas non plus dire quelles compétences permettent de devenir manager. Avant de former, il fallait donc transformer. Fed a redéfini les parcours d'évolution, avec ou sans management, et les savoirs attendus à chaque étape.
Coach puis manager : piloter, former, animer
Chez Fed, le manager a trois rôles. Piloter d'abord : avoir une vision, un projet, et savoir où chaque collaborateur peut aller. Julie estime que cette partie représente seulement 10 à 20 % du temps managérial. Le reste se partage entre deux rôles plus difficiles. Former, c'est détecter les compétences de chacun, développer ses forces et travailler ses points d'amélioration. Animer, c'est comprendre ce qui motive chaque personne.
Sur la motivation, Julie apporte une nuance utile. On imagine souvent que les consultants en recrutement travaillent pour l'argent, à cause des primes. Elle-même gagnait bien sa vie, mais son moteur était ailleurs : la progression, la reconnaissance, le plaisir.
Pour préparer cette évolution, Fed a créé une étape intermédiaire : le coach. Avant de manager une équipe, le consultant montre qu'il sait mettre une ou deux personnes en réussite. Pour Julie, mettre quelqu'un en réussite veut dire deux choses : la personne est en performance, et elle est épanouie. Elle voit l'épanouissement dans l'ancienneté et dans l'engagement sur les projets transverses du cabinet.
Une culture commerciale fondée sur la régularité
Julie parle de vrai commercial chez Fed. Le consultant mène tout le cycle de vente. Il qualifie un périmètre, identifie les bons interlocuteurs, prospecte, obtient le rendez-vous. Puis il découvre réellement le client : ses enjeux, ses craintes, son historique, ce qui le fera travailler à nouveau avec le cabinet. Elle observe que beaucoup de candidats qui se disent commerciaux ne font pas cette phase de découverte.
Le cabinet attend autant de fidélisation que de développement. Ouvrir des comptes sans les faire vivre n'est pas valorisé. Julie refuse aussi d'opposer volume et qualité. Pour elle, la vraie difficulté est la régularité. Prendre deux ou trois rendez-vous clients par semaine n'a rien d'extraordinaire. Le faire toutes les semaines, pendant des années, demande de la discipline. Elle compare le métier à un marathon.
Les KPI : mesurer pour progresser
Les indicateurs ont souvent mauvaise presse en cabinet. Julie reconnaît qu'ils l'agaçaient quand elle était consultante, surtout lors de ses premiers bons trimestres. Elle a compris plus tard que l'activité d'aujourd'hui fait le chiffre d'affaires du trimestre suivant.
Pour elle, les KPI servent d'abord à analyser : voir ce qui fonctionne, ce qui manque, et s'ajuster. Elle fait le parallèle avec le sport, où personne ne s'étonne qu'un champion s'entraîne tous les jours. En vingt ans, elle ne connaît aucun consultant en réussite sans activité régulière. Elle pose toutefois une limite. Fixer des objectifs d'activité sans en expliquer le sens et sans accompagner le consultant n'a aucun intérêt.
Formateurs internes et formateurs externes
Fed s'appuie sur une cinquantaine de formateurs internes, majoritairement des consultants. Le rôle repose sur le volontariat. Le formateur doit être reconnu sur son sujet : la prospection, LinkedIn, la qualification. Il est rémunéré, formé à l'animation et suivi de près. Environ la moitié des parcours est animée en interne, l'autre moitié par des formateurs externes. Certaines sessions sont co-animées.
Julie voit un intérêt différent à chacun. L'interne parle le langage du quotidien, ce qui aide au démarrage. L'externe apporte un regard extérieur, une expertise que le cabinet n'a pas toujours, et il aide à franchir des caps. Il peut aussi dire la même chose qu'un manager, sur un autre ton, et être mieux entendu.
Quand faut-il former un consultant en recrutement ?
C'est l'un des passages les plus intéressants de l'épisode. Chez Fed, la première formation commerciale arrive après sept ou huit mois. Julie veut que le consultant ait du vécu avant d'entrer en salle. Elle a un indicateur simple. Si un consultant sort en disant qu'il a appris plein de choses, la formation est arrivée trop tôt et il retiendra peu. S'il dit qu'il aurait aimé la suivre plus tôt, c'est gagné : il fait le lien avec ce qu'il a vécu.
Pour Julie, la formation sert à perfectionner et à prendre du recul sur sa pratique. Elle mesure ensuite son effet dans les résultats : une personne bien formée à la prospection doit savoir prendre des rendez-vous, puis les transformer.
L'IA va-t-elle changer le métier ?
Julie pense que le métier évoluera, comme il a évolué avec internet. Elle ne croit pas que l'IA remplacera le consultant. En revanche, celui qui refusera de travailler avec ces outils sera en difficulté. Elle imagine l'IA prendre en charge des tâches pénibles, comme la qualification de comptes, pour laisser plus de place aux échanges utiles.
Pour les années à venir, son chantier principal est l'installation d'une culture managériale aussi solide que la culture commerciale. Elle parle de gestes métier précis, comme ceux d'un joueur de tennis. Elle veut aussi que consultants et managers se connaissent mieux, pour mieux s'adapter à leurs interlocuteurs. Selon elle, c'est sur le conseil et la relation humaine que les cabinets feront la différence.
Ce qu'il faut retenir
Trois idées ressortent de cet échange avec Julie. Le métier s'apprend sur le terrain, avec un accompagnement de proximité. La performance vient de la régularité, mesurée par des indicateurs qui ont du sens. Et la formation est utile quand elle arrive au bon moment, une fois que le consultant a du vécu.
C'est aussi ma conviction. Une prospection structurée, pilotée et suivie dans la durée donne aux consultants des repères clairs. Si tu diriges un cabinet et que tu veux structurer la prospection de tes équipes, je construis des formations sur mesure pour les cabinets de recrutement. Tu peux aussi lire mon guide sur la prospection en cabinet de recrutement.
Pour écouter l'épisode complet des Coulisses du Recrutement sur Youtube : https://www.youtube.com/watch?v=mLMiczJi44k
Kemra Jaafar
Ancienne consultante en cabinet international, Kemra accompagne aujourd’hui les recruteurs qui veulent structurer leur prospection et développer leur activité.
Kemra Jaafar accompagne les consultants en recrutement, cabinets et indépendants, à structurer leur prospection grâce à une méthode claire, actionnable et mesurable.
Une approche pensée pour réconcilier les consultants en recrutement avec la prospection.
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